Василий Высоков: «Проблема не в том, откуда выйти, проблема в том, куда войти»

О том, что такое трансформационный банкинг, зачем нужна экосистема, смысле постоянных инноваций и кризисов, почему социальная ответственность бизнеса — это не благотворительность, зачем нужная цифровая экономика и как зарождается новый банкинг в беседе с главным редактором Finversia.ru говорит председатель совета директоров банка «Центр-инвест», д.э.н., профессор Василий Высоков.

— Банку «Центр-инвест» исполнилось 25 лет. Этот юбилей пришелся, наверное, на самый трудный период в жизни российского банкинга. А ваш банк источает оптимизм, причем — оправданный, судя по последним отчетам. В этой сложной ситуации вы занялись темой социальной ответственности — темой, которая часто звучала на уровне лозунгов, но в которой не всегда понятно, с какой стороны браться и о чём вообще речь. Почему именно сейчас вы делаете такой акцент?

— Первое — потому, что это требования рынка. Занялись мы этим давно, потому что все проекты, которые мы начинали с международными финансовыми институтами, всегда сопровождались еще и требованиями в сфере социальной ответственности. Мы реализовали энергоэффективные проекты, занимались развитием и поддержкой малого бизнеса, агробизнеса и в этом направлении продолжаем идти. А социальная ответственность является органичной частью corporate governance. Мы ведь были первым банком, который внедрил corporate governance, и только через два года начался совместный проект Всемирного банка и швейцарцев, было официальное открытие в швейцарском посольстве. Помню, как мы спорили с Всемирным банком, который настаивал на введении в «Центр-инвест» института независимых директоров. Я говорил: банк «Центр-инвест» был создан первыми приватизированными предприятиями Ростовской области и у меня уже есть по сути своеи независимые директора. Это были люди, которые могли подать в суд на губернатора, на руководителя налоговой службы, на любое лицо. Это были боевые казаки, которые руководили советскими предприятиями, «красные директора», я им очень благодарен, многому у них учился. И вот после долгих споров наши европейские партнеры меня убедили и ввели институт независимых директоров, которым стал бывший президент Бундесбанка Эрнст Вельтеке. Вместе мы выработали понимание социальной ответственности бизнеса.

В чем тут проблема? Я всегда придерживался и придерживаюсь жёсткого принципа: социальная ответственность бизнеса — это прежде всего получение прибыли. Прибыль сегодня и риски, которые возникают, угрожая прибыли завтра, — должны быть в центре внимания. Здесь действуют правила авиакомпаний: при форс-мажоре сначала надень кислородную маску себе, потом — помоги другим. Это — с одной стороны. С другой — надо учесть изменения в бизнес-среде.

Что изменилось в бизнесе за это время? Первое: стало понятно, что сиюминутная спекулятивная прибыль — это не очень интересно, потому что сегодня всё, а завтра не только ничего, но и уголовное наказание возможно... Второе: появились риски, связанные с социальной справедливостью, с разделением на бедных и богатых... Третье: мы живём в условиях трансформации, это абсолютно новый тренд — постоянные изменения в условиях непрерывных кризисов. Соответственно, у нас постоянно меняются технологии, а вслед за технологиями меняется социальная структура. И в этих условиях и управление, и сами работники постоянно должны меняться. Это диктует необходимость нового понимания социальной ответственности бизнеса.

— Тема социальной ответственности бизнеса — конечно, здорово, что в России она стала подниматься после «эпохи первоначального накопления капитала». Но, на мой взгляд, она часто деградирует — условно говоря, создается некий отчет, куда благотворительные акции включены, или — второй вариант — мы выпустили всякие брошюрки и листовки об «ответственном кредитовании», разложили их в офисах. Это само по себе, безусловно, невредно, но у меня подозрение, что это — не то. Благотворительность — это благотворительность, а не социальная ответственность бизнеса...

— Да, это не соответствует истине. Как-то на одной из конференций сидели европейские банкиры и банкиры из развивающихся стран, шла дискуссия о социальной ответственности бизнеса. Я не выдержал и из зала воскликнул о том, что социальная ответственность бизнеса — это риск-менеджмент, а не благотворительность.

Поэтому, действительно, давайте четко понимать: ты заработал прибыль, а потом ее поделил на какие-то социальные проекты — это благотворительность; дал на шоу-бизнес — это пиар; помог футбольной команде — это меценатство. А вот когда ты создаешь продукт, которым пользуются все, — это социально ответственный бизнес.

— То есть то, что теперь называется созданием экосистемы?

— Совершенно верно. Экосистема — это единственное, что на сегодняшний день работает. Еще один пример приведу: в одном из вузов мы выступили спонсорами и вручили публично чек на создание театра кукол. Я тогда подчеркнул в своем выступлении: если бы меня просил ректор для его внука это сделать, то это не было бы социальным предпринимательством, а вот когда для всех — это социальное предпринимательство... Во многих социально-образовательных проектах, с которыми работает банк «Центр-инвест», мы это делаем, что называется, «для всех». Это «Предпринимательский всеобуч», фонд целевого капитала «Образование и наука ЮФО», конкурсы для журналистов на тему социального предпринимательства, Центры финансовой грамотности.

Мы очень долго дискутировали на тему «Вузы и работодатели: как построить отношения», потом осенило: совсем по-другому надо строить отношения не «вузы — работодатели», а «отцы и дети». Закончилось это тем, что руководители предприятий начали приходить к ректорам вуза не тогда, когда собственные дети поступают в вуз, а когда надо получать специалистов из этого вуза, а потом поняли, что надо приходить еще раньше. Так работает банк «Центр-инвест»: 1000 студентов 2-4 курсов каждый год приходят в наши Центры финансовой грамотности, обучаются сами, потом дают бесплатные консультации для посетителей Центров и постепенно, шаг за шагом, они становятся специалистами. Как правило, 10% из них получают работа в банке «Центр-инвест». Меня иногда спрашивают: что же вы с такой низкой эффективностью работаете? Нет, это не низкая эффективность...

— 10% — это низкая?! Это никак не низкая...

— Во-первых не низкая. И мы рады, что молодежь с нашим менталитетом пойдет работать в другие банки, пойдет работать к нашим клиентам и они уже будут знать, что жить и работать можно по-другому... Вот это и есть экосистема. Это и есть социальный капитал. Мы ведь всегда наши проекты оцениваем с точки зрения капитала, а у него бывает разная форма — производственный капитал, финансовый, информационный капитал. Социальный капитал тоже есть, именно его и генерит экосистема.

— Тема «вуз — работодатель» очень сложная тема по многим причинам. Мы говорим на государственном уровне об «инновационной экономике», кидаем лозунг «Нужны инновационные кадры для инновационной экономики», но это — только «хотелка»... Второй момент — работодатели, в том числе и в банковской сфере, постоянно выступают с претензией к вузам, что выпускники не готовы к работе, что программы обучения очень разошлись с практикой, с сегодняшним днем. И это можно понять, но вот недавно в беседе со мной ректор Финансового университета Михаил Эскиндаров очень эмоционально, но очень (мне кажется) правильно возразил: извините: я вам не узкого специалиста готовлю — я образованного человека готовлю, которому должен дать не конкретный навык, а фундаментальную базу знаний лет на пятьдесят... В каждом из трех посылов есть свой резон...

— Я с уважением отношусь к Эскиндарову, потому что он действительно ведёт очень большую, важную работу — как в своем вузе, так и в методических советах, которые с ним связаны. Но если стать только на эту точку зрения — «Я фундаментальную базу готовлю» — то это никогда не будет работать. Но и претензии работодателей вызывают вопрос... Я могу сколько угодно спорить о том, что, мол, вы мне не того подготовили, но мне легче прийти к ректору вуза и сказать: давайте вместе проведем вот такое-то мероприятие, потому что я знаю, что через три месяца, через год именно эти знания будут востребованы. И мы так и действуем. Знаете, когда мы праздновали юбилей банка, один из клиентов пошутил, что если все вузы в Ростове закроют, то банк «Центр-инвест» будет выступать «главным университетом» юга России. Я говорю: нет, мы с вузами будем работать как единая экосистема, и мы работаем!

Например, наша программа «Предпринимательский всеобуч» — там больше 34 тысяч человек бесплатно, дистанционно, в течение четырех часов получают основы предпринимательских знаний, после этого сдают экзамен, получают сертификат и с этим сертификатом они могут получить еще и ваучер на получение кредита в банке «Центр-инвест» на льготных условиях.

Второе — это фонд целевого капитала, свыше 100 миллионов рублей — крупнейший фонд целевого капитала на юге России. Мы проводим ежегодно конкурс среди лучших студентов примерно 20 вузов, которые участвуют в этом проекте. Обычно 2 тысячи человек участвует, 400 студентов мы награждаем стипендией и также ваучером на получение льготного кредита. Студенческий бал, на котором мы вручаем эти стипендии, — это само по себе уже событие. Первый раз по красной дорожке студенты идут — они учатся ходить по красным дорожкам, они уже — победители...

Следующий шаг — проект «Я и мир 2030», где студенты рассказывают о том, каким они хотят видеть этот мир. Кстати, очень любопытно, когда мы первый раз с этим столкнулись, выяснилось, что «я и мир 2030» — это любовь к малой родине плюс диджитализация всей страны плюс глобальная конкурентоспособность... Низко кланяться надо, шляпу снять перед нашим будущим поколением за такое видение будущего. В этом году, кстати, мы выпустим книгу «Я и мир 2030»...

— Скажите, идея трансформационной экономики, трансформационного банкинга, о котором вы писали, как лозунг понятна, но... 

— Это не просто лозунг, любой лозунг для банка «Центр-инвест» выстрадан. В 2013 году мы с концепцией трансформационного банкинга победили на международном конкурсе и, кстати, по-моему, это был первый случай, когда «Файнэншл таймс» что-то хорошее написала о российском банке... Трансформационная экономика — это экономика, которая строится не только на основе новых технологий, но и на том, что изменения технологий становятся непрерывными. Если раньше можно было подождать: сейчас эта технология отработает, дальше мы возьмём новую, потом — еще новую, то теперь все изменилось. Мы будем жить в постоянных изменениях технологий и в условиях непрерывных кризисов.

И это уже было! Я вам приведу просто пример из жизни. Казаки жили в постоянных изменениях в условиях непрерывных кризисов и во вражеском окружении. Надо было всё время быть готовыми, причем — неизвестно к чему, быть в тренде, в авангарде, в полной боевой готовности. И вот, рассказывая о трансформационной экономике, я вдруг понял, что это на нашей земле уде было. Ну, если мои предки могли так жить, то я, наверное, тоже смогу. И вот готовность к постоянным изменениям, к «чёрным лебедям», которые вырываются неизвестно откуда и непонятно что с ними делать, — именно это становится определяющим. Если у Владимира Ильича было «найдём ведущее звено — вытащим всю цепь», если при СССР было «поставь задачу — мы ее выполним при имеющихся ресурсах», то сейчас ни цепей, ни задач, ни ресурсов. Вернее, задачи и ресурсы является теперь переменными величинами и вопрос заключается в том, чтобы в каждой ситуации находить решение.

— Как думаете: это не вступает в клин с природой человека и с природой экономики? В результате не получим мы социальную неврастению? Мне кажется, что у человека есть лимит «готовности к изменениям», к каким-то новым факторам, после чего его начинает, как говорит молодежь, «колбасить»...

— Человек — невероятно живучее и приспособляемое существо. Я застал людей, которые в 1953 году повыходили из ГУЛАГа, и они рассказывали о том, что средством выживания было умение приспособиться к любым изменениям, к любым переменам...

У нас долго исходили из того, что экономически человек действует рационально, но все нобелевские премии по экономике, которые дали уже в текущем веке, посвящены тому, что экономическое поведение иррационально. При этом — бизнесы работают, потому что — приспосабливаются. Студентам я всегда привожу в пример условную «Задачу оптимального выбора жениха». Он должен быть умным, красивым, так? В рамках ограниченных возможностей выбор такой сделать очень трудно, можно вводить разного рода коэффициенты, можно отдавать приоритет одному или другому критерию, можно сравнивать с эталоном, в конце концов... С точки зрения нормальной экономической, математической науки оптимальный выбор жениха — невозможен. Однако миллионы женщин решают эту задачу ежедневно легко и просто. Причём самым простым решением является «Я его слепила из того, что было, а потом что было, то и полюбила»... Поэтому готовность к изменениям и способность человека меняться заложены генетически. Не надо пугаться.

— А скорость изменений? У нас же с вами генетически заложена способность к бегу, но мы с вами не сможем со скоростью 50 километров в час бежать...

— А вот скорость — это уже навыки, развитие. Если вы посмотрите последнее спортивное соревнование, то выясните, что сейчас бегут гораздо быстрее, чем бегали раньше. Вся наша жизнь — это точно такие же соревнования, поэтому, уверяю вас, что с новыми проблемами мы будем справляться ещё быстрее. То есть первый кризис страшно, второй — нет, третий — это уже привычная среда обитания и развития.

— Классический банковский бизнес по своей природе вообще к этой трансформационной экономике годен ли? Допустим, у человека ферма, он выращивает морковку, потом ее продает. У него всё системно, у него — константа, а не переменная. Он хочет увеличить свои поля и банк понимает: ага, я дам ему денег, у него будет больше морковки, эта морковка продается примерно так-то, спрос на нее такой-то, все окупится... И банк дает денег. Трансформационная экономика по сути меняет этот подход. Вопрос: способен ли банк инвестировать, финансировать, кредитовать в такой ситуации?

— Да. То, что вы нарисовали, — это такая типичная кейнсианская модель, когда деньги сегодня рождают деньги завтра. Будем счастливы и поделим. Но она уже не работает в полной мере!..

На самом деле я не люблю сегодня ходить на конференции моих коллег-банкиров по одной простой причине: они всё время все обсуждают, как выйти из кризиса. Вот придумаем такую «фабрику», придумаем такую государственную поддержку, придумаем что-то еще и — выйдем... Проблема не в том, откуда выйти, проблема в том, куда войти. На самом деле вариантов немного: это государственный банкинг — как правило, с неизбежной коррупционной составляющей; это спекулятивный банкинг, когда продают и покупают риски и, соответственно, возникает избыточное регулирование, это исламский банкинг — изящное решение, но, уверяю вас, расходы по комплаенсу примерно такие же... И, наконец, это трансформационный банкинг, который влечет за собой другую модель управления рисками. Например, здесь не бизнес-инструменты константа, а клиентура — переменная, а наоборот: экосистема константа, а инструменты — переменная... Здесь я хотел бы отослать к своей книге «Трансформационный банкинг», потому что в формате одной беседы мы эту тему полностью не представим, конечно.

Если же обобщать образно... Знаете, как будет трансформироваться финансовый бизнес? Во-первых, у всех бирж будет название «казино», базельский комитет получит название «Вавилонская башня 2, 3 и далее», все рейтинговые агентства станут букмекерскими конторами, а на всех кредитных договорах как на пачках сигарет обязательно будет присутствовать надпись «Investment Kills». Когда я как-то сказал об этом на одной международной банковской конференции, никто не подходил ко мне на кофе-брейке, никто не садился за один стол со мной, когда был обед, и только на следующий день, озираясь по сторонам, банкиры из региональных банков Европы жали мне руку и говорили: «Молодец, ты правильно сказал». Я понял, что на правильном пути, и дальше продолжил...

— В результате ваших выступлений возникает образ Высокова как enfant terrible российского банкинга, ну, или как минимум — человека в «шляпе другого цвета». При этом к вам приходят инвесторами самые, пожалуй, символы консервативности — швейцарские банкиры. Как вы объясняете сами этот парадокс?

— Не вижу парадокса, потому что речь идет просто об отношении к креативному мышлению. В обычном мышлении при решении задач мы меняем либо ресурсы, либо результаты. В креативном мышлении мы меняем и то и другое одновременно.

Что же до швейцарцев... Там молодые люди, это не «цюрихские гномы», это молодые ребята, у которых всё в порядке, которые на дискотеки ходят, пиво попьют. Они отлично воспринимают инновации. А деньги, которыми они управляют, принадлежат банкирам, которые уже всё в своей жизни испытали, очень многое знают и которые просто решили, что часть денег должна быть направлена на реализацию проектов в энергоэффективности, часть — в малом бизнесе, часть — в агробизнесе. А инвестиционная декларация нашего банка подразумевает все три этих направления.

— Составляющая под названием «агробизнес» не является для банкинга ахиллесовой пятой?

— О, это изумительная тема, потому что Moody’s пишет нам всегда о том, что агробизнес является очень рискованным и поэтому в банке «Центр-инвест» они рассматривают это как фактор риска. На что в ответ мы каждый раз Moody’s рассказываем о том, что да, действительно, если ориентироваться на волатильную погоду и давать кредиты на три года, то два года будут неурожайными. А если давать на пять лет, то два года из этих пяти точно будут урожайными и деньги все будут возвращены. Так называемая проблема с сельским хозяйством — это проблема погоды, это проблема для спекулятивных банкиров, которые бегают туда-сюда, а для устойчивых банкиров это не проблема! В мире не так много мест, где можно успешно производить сельскохозяйственную продукцию, вот юг России — это один из таких благословленных богом участков планеты. Кстати, четвёртый год подряд у нас урожай и мы бьём рекорды один за одним.

Все эти годы мы шаг за шагом, выдавая длинные кредиты в агробизнесе, помогали селянам менять их технологии, в результате этого они перешли именно на новые технологии. Все проблемы с трансформациями решаются только в результате нового инжиниринга, новых технологических решений. Наши клиенты вышли на технологии, которая позволяет получать устойчивый урожай, некоторые снимают по 100 центнеров с гектара.

— За последние полгода вы приняли активное участие в нескольких мероприятиях Ассоциации банков России, в Неделе российского бизнеса и в традиционной встрече с регулятором в Бору. Если подытожить обобщенно — каково ваше ощущение от настроений бизнеса, который вам предстоит кредитовать, и настроений внутри банковского сообщества?

— Я вам не скажу за всю Россию — вся Россия очень велика... но, что касается южнороссийского бизнеса, то всё, что происходит в мире, привело к консолидации общества, привело к консолидации бизнес-процессов. Мы выиграли от санкционных решений, люди получили чувство уверенности. Знаете, в чём особенность реакции на кризис юга России по сравнению со средними показателями российской экономики? У нас объемы производства во всех отраслях растут быстрее, чем в среднем по России, а цены производителей растут медленнее, чем в целом по России. То есть предприниматель, зная ситуацию на рынке, старается снизить свои издержки и предложить более дешёвую, более качественную продукцию. Это здорово, и мы в этом направлении очень активно работаем.

Был у нас как-то в гостях бывший президент Европейского банка реконструкции и развития и он сказал мне: «Я понимаю, в чём твое счастье, юг — это модель будущего России, диверсифицированная по секторам и с мощным предпринимательским духом»... Я всегда надувал толстые щеки и гордился тем, что мои клиенты — это модель будущего России, а потом вдруг понял: если мы — модель будущей России, это значит, что будущее России не кто-то где-то и когда-то, а мы с вами — здесь и сейчас. Вот это объясняю и студентам, и клиентам, и сотрудникам. Возникает совсем другой градус ответственности и совсем другой градус понимания.

Вот сейчас любимой игрушкой стало то, что надо переходить на цифровую экономику. Согласен, вопросов нет, нужна цифровая экономика и банковский бизнес на сегодняшний день — лидер по цифровой экономике в стране. Но проблема не просто в цифровизации. Потому что цифровизацию можно провести и спекулятивного банкинга — вот вам игрушка, играйтесь. Как говорит президент России, в конечном счете за любым решением стоит нравственный выбор. В данном случае нравственный выбор заключается в том, что мы выбираем варианты, когда успех надо строить не только сегодня, но и — завтра и послезавтра. То есть — возвращаюсь к началу нашего разговора — думать в категориях экосистемы.

— Как вы думаете, 2018-й — каким будет годов для российского банкинга?

— Мои коллеги-банкиры понимают проблематику, которая возникает, просто еще не все успели осознать: они ищут решения так, что это напоминает анекдот про то, что «под фонарем искать светлее». Потому что у многих коллег образование — это такая гремучая смесь из пропущенных занятий в университетах марксизма-ленинизма и недочитанных до конца учебников по MBA. То есть они знают модель «поставь задачу — дай ресурс» или «купим риски по одной цене — продадим по другой».

Это время ушло. Всё, что можно было отжать от спекулятивного банкинга, мы уже отжали. Дальше — это уже риск-менеджмент и выращивание следующего поколения клиентов. Трансформация неизбежна. В результате трансформации и диджитализации можно сегодня поднять раза в три производительность и эффективность в разных секторах экономики, в банкинге — втом числе.


Василий Высоков, председатель совета директоров банка «Центр-инвест»

Профессор, доктор экономических наук. Стоял у истоков экономических реформ на Дону 1990-х годов и приватизации первых предприятий юга России.

С 1997 года по инициативе Высокова банк «Центр-инвест» одним из первых в Ростовской области начал работать с малым бизнесом, предлагая разнообразные программы финансирования и комплексную консультационную поддержку; банк «Центр-инвест» входит в ТОР-10 крупнейших банков России по объемам кредитования малого и среднего бизнеса.

Василий Высоков — автор более 300 научных работ по проблемам экономики переходного периода, приватизации и постприватизационного развития, рынка ценных бумаг, малого бизнеса.

В 2003 году Высоков стал победителем в номинации «Финансовые услуги» конкурса «Предприниматель года-2003», организованного компанией «Ernst&Young».

В 2007 году стал серебряным призером конкурса «SustainableBankeroftheYear 2007», проводимого FinancialTimes.

В 2013 году банк «Центр-инвест» получил награду «Устойчивый банк Восточной Европы» на международном конкурсе FinancialTimes и Международной финансовой корпорации «Устойчивые финансы» (FT/IFC SustainableFinanceAwards).

С 2012 по 2017 годы Высоков был председателем комиссии Общественной палаты Ростовской области по развитию экономики, предпринимательства и инноваций.

В 2017 году Высоков стал «Человеком года» по версии делового журнала «Деловой квартал».

Является членом совета Ассоциации банков России.

https://www.finversia.ru/
← В. Высоков-РБК: «Центр-инвест» — региональный банк с глобальными планами↑ Интервью в печатных СМИВасилий Высоков: «Для банков, влюбленных в малый бизнес, господдержка важна, но не критична» →